Чтобы повысить эффективность предприятия, ему нет нужды работать на пределе своих возможностей.

Тридцать лет назад израильский физик Элияху Голдратт сформулировал теорию ограничений (TOC — theory of constraints). Его концепция менеджмента стала популярной во многих развитых странах. Благодаря ей, управленцы повышают эффективность своих компаний в разы. Жесткая логика без какого-либо обмана. Именно она — секрет теории ограничений. «При правильном и осмысленном приложении усилий в определенных точках можно добиться фантастических показателей», — считает создатель концепции.

В мае Кишинев посетил Эли Шрагенхайм, директор школы Голдратта в странах Европы. Международный эксперт в области TOC вместе с Георгием Ефросом, специалистом в области в TOC в Молдове, поделились с читателями Business Class некоторыми секретами теории ограничений.

ВС: В чем заключается TOC для предприятия, компании?
ЭШ: Любой бизнес-процесс сталкивается с препятствиями, которые ограничивают его. Существуют внутренние и внешние ограничители. Внутренние — неправильная организация продаж или производства, ограниченность складских помещений. Внешние — недостаточный спрос, ограниченный рынок и т.д. Ограничители — «узкие» места, слабые звенья, от которых зависит работа любой компании. Задача управленца — выявить их и построить работу таким образом, чтобы в меньшей степени им подчиняться и зависеть от них. Как правило, в компании только один ресурс является слабым звеном в цепочке, от которой зависит работа всей системы.
ГЕ: TOC основана на логическом мышлении. Чтобы увеличить эффективность компании, не обязательно инвестировать, заставлять сотрудников работать еще больше, наращивать мощности. Да и не всегда это осуществимо. Использовать ресурсы до бесконечности невозможно. Чтобы выиграть в легкоатлетической эстафете, нет необходимости всем бегунам бежать одновременно. Для победы нужно, чтобы каждый из них пробежал свой отрезок пути и передал эстафету следующему.
BC: Каждый из бегунов должен выложиться на 100%?
ГЕ: Вовсе не обязательно. Даже наоборот. Предприятие — это цепочка процессов. Каждое звено использует результат работы предыдущего. Конечно, менеджер отдела или цеха, отвечающий за отдельное звено, пытается добиться от него максимальной эффективности. Но как бы мы ни хотели, у каждого звена разная производительность, скорость работы. В конечном итоге это приводит к тому, что в «узком» месте скапливается большое количество товаров, деталей и т.п. Оборотные деньги не циркулируют. Ситуация выходит из-под контроля.
ЭШ: Парадоксально, но факт: для предприятия или компании не страшно, когда простаивают или не работают в полную силу некоторые звенья. Страшно, когда останавливается или простаивает ключевое звено, от которого зависит работа всего предприятия.
BC: То есть задача менеджера: чтобы предприятие работало постоянно и равномерно?
ЭШ: Точнее сказать: подчиняясь «узкому» месту. Работа всей производственной цепочки должна быть синхронизирована. Ритм ей задает «узкое» место. Во-вторых, необходимо наращивать пропускную способность «узкого» места.
BC: А если «узкое» место — рынок? Что бы менеджер ни делал, сколько ни инвестировал в предприятие, ни увеличивал объемы производства, рынок не способен поглотить больше.
ГЕ: Необходимо определить, какие существуют ограничения на рынке. К примеру, сахарные заводы Молдовы одно время поставляли в продажу сахар, упакованный только 50 килограммовые мешки. Рынок вроде насыщен. Как на нем конкурировать? Оказывается, можно! Тот, кто стал выпускать и расфасовывать сахар в пакеты получил неоспоримое конкурентное преимущество. Другой пример: Moldcarton. В предприятие инвестировали миллионы долларов. Нарастили его мощность. А смысл? «Узкие» места не были определены. А среди слабых мест были: нехватка сырья и отсутствие рынка. Для наращивания пропускной способности «узких» мест требовалось внедрить систему сортировки и сбора макулатуры и диверсифицировать выпускаемую продукцию, не ограничиваться выпуском картонных коробов только для бутилированного вина. И таких примеров масса…
BC: Но ведь невозможно постоянно наращивать пропускную способность «узкого» места. Как застраховаться и снизить риск простоя предприятия, компании?
ЭШ: Для этого необходимо создавать буферы запасов. Пример: вы владелец бутика в центре Кишинева. Вы хотите, чтобы в магазине был постоянно представлен широкий ассортимент товара. Но вы себе не можете этого позволить, потому что складские возможности ограничены. Слишком высока арендная плата. Проблема. Склад не должен становиться «узким» местом для продаж. Поэтому вы размещаете склад за городом, а магазин обеспечиваете постоянным поставками товара. Вы балансируете. На полках у вас минимум товара. Не должно быть ни его дефицита, ни его простоя.
ГЕ: На складе гораздо лучше прослеживается амплитуда продаж в магазине, чем в самом магазине. Складские помещения требуются только для управления буфером (динамическое управление буфера), но не для хранения товара. В то же время склад, как правило, обеспечивает не один магазин, а десятки. Получив данные со всех торговых точек, складу легче прогнозировать дальнейшие продажи и на их основе составить заказ импортеру или производителю на поставку.
BC: TOC применим только в производстве и дистрибуции?
ЭШ: Нет, конечно. TOC применим почти во всех сферах. Сейчас мы работаем над применением теории в проектной среде.
BC: Тяжело себе это представить.
ЭШ: Для выполнения задачи в проекте вам необходимо примерно 4 дня. Чтобы быть уверенным на 100%, вы просите неделю. Дополнительные три дня — временной буфер. Для выполнения второй задачи вы просите тоже неделю, хотя вы можете выполнить ее за 4 дня и т.д. В итоге на проект вам необходимо полгода вместо 60 дней. Используя TOC, управление временем выглядело бы следующим образом: общий временной буфер мы «закладываем» в конце. На проект нам отводится 40 дней + временной буфер в 20 дней. Если мы выходим за рамки 40 дней, мы пытаемся определить «узкое» место. Мы выправляем ситуацию и успеваем завершить проект вовремя.
BC: Эли, скажите, пожалуйста, почему TOC хорошо известна в развитых странах, а на постсоветском пространстве, в частности, в Молдове менее популярна?
ЭШ: Во-первых, вы позже перешли на рыночные отношения. Во-вторых, в России и других постсоветских странах еще не сформировалась управленческая среда. Нет достаточного количества менеджеров, особенно первого и второго уровня: начальников отделов, цехов, департаментов. Но это дело времени. Сейчас к TOC проявляют интерес в России, странах Балтии, Польше. У меня много работы в Индии, Китае — странах, которые очень бурно развиваются, и где требуются новые принципы управления.
BC: Спасибо вам.
ЭШ и ГЕ: Удачи!

ДОПОЛНЕНИЕ К МАТЕРИАЛУ
ПЯТЬ ШАГОВ В БОРЬБЕ С ОГРАНИЧЕНИЯМИ (на примере производства). ПОДГОТОВЛЕНО НА ОСНОВЕ ТЕОРИИ ОГРАНИЧЕНИЙ ЭЛИЯХУ ГОЛДРАТТА

Шаг 1. Выявить ограничения системы
Строится карта операционного потока. На нее наносится последовательность операций от поставки сырья до выпуска готового продукта и оценивается производительность каждого этапа. Выявляется звено с самой низкой производительностью. Чаще всего это — самый проблемный участок, перед которым собралось много незавершенной работы.

Шаг 2. Решить, каким образом максимально использовать ограничение
Убедиться, что этот ресурс работает по максимуму, исключая простои на обед и переходы между сменами. Сократить время на переналадку за счет предварительной подготовки перед остановкой ресурса. Освободить «узкое» место от выполнения заданий, которые можно передать на другие участки. Кроме того, «узкое» место необходимо защитить от возможного простоя.

Шаг 3. Подчинить работу остальных частей системы ритму работы тормозящего производство участка
Размер партий деталей, а также ритм их подачи определяется потребностями «узкого» места.

Шаг 4. Расширить ограничение системы
Увеличить мощности и пропускную способность «узкого» места, можно, установив, например, дополнительное оборудование. А также продолжать повышать эффективность путем борьбы с потерями, оптимизации техпроцесса, перераспределяя работы в системе таким образом, чтобы снизить нагрузку на «узкое» место.

Шаг 5. Вернуться к шагу 1
Если рассматриваемый участок перестал быть «узким» местом, запустить процесс заново и искать новое, постоянно поднимая тем самым систему на новый уровень производительности.
В целом методика, основанная на Теории ограничений, позволяет сократить сроки производства, уровень избытка сырья, «незавершенки» и запасов готовой продукции в системе и при этом значительно улучшить надежность по отношению к клиентам. Совокупность всех этих результатов дает компаниям значительное конкурентное преимущество, которое очень трудно скопировать прямым конкурентам.

ДОСЬЕ BC

Эли ШРАГЕНХАЙМ (Eli SCHRAGENHEIM) — создатель основных ТОС механизмов: SDBR (механизм планирования операционными процессами) и DBM (динамическое управление буфером, наиболее эффективный механизм в мире управления запасами, используется в закупках сырья и дистрибуции). Активно занимается консультированием более чем в пятнадцати странах, включая США, Великобританию, Канаду, Индию, Китай и Японию.

Георгий ЕФРОС — директор MBA ProEra Business School, менеджмент-консультант.\

Источник: Журнал Business Class. Июнь 2010. Автор: Андрей ГИЛАН.

Понравилась статья? Подпишись

Похожие записи:

No Comments

(Обязательно)
(Обязательно, не публикуется)