В Молдове можно выделить три модели управленческих культур в крупных коммерческих организациях: кланово-предпринимательскую, бюрократическую и рыночно-бюрократическую. В зависимости от модели и разнится в компании отношение к планированию как к одной из основных функций менеджмента

Модели

По словам директора Professional Business Consulting Александра Руссу, на сегодняшний день существуют разные определения управленческих культур. «В нашем понимании, это — ориентация управленцев вовнутрь или вовне компании и их стремление к подвижности, либо к стабильности», — объясняет он.

Кланово-предпринимательская модель больше ориентирована на потребности рынка и потребителей. В компаниях с такой моделью не уделяется внимания внутренним процессам. Они очень мобильны.

Компании с бюрократической моделью ориентированы на внутренние процессы. Вся структура крайне формализована. Такие компании стабильны и в то же время неповоротливы.

Коммерческие структуры с рыночно-бюрократической моделью ориентированы на рынок. В них хорошо знают своих клиентов и понимают потребности рынка. При этом большинство процессов достаточно хорошо прописано. Они тоже формализованы. Но каждый отдел, подразделение, сотрудник четко выполняет поставленные задачи. Цели, поставленные перед ними, понятны. Такие компании стабильны, но неповоротливы. При этом они следят за внешней средой и меняют внутренние процессы, подстраиваясь под рынок и стратегические планы.

Появление культур

Все модели возникли не спонтанно. После развала Советского Союза Молдова перешла от плановой к рыночной экономике. В стране начало нарождаться предпринимательство. К управлению компаниями пришли управленцы нового типа. Они не обладали навыками, знаниями и обучались на практике. У них не было многолетнего опыта управления плановой экономикой в советских организациях. Они положили начало кланово-предпринимательской модели.

Управленцы советского образца встали во главе государственных, приватизированных и в некоторых случаях новых компаний. Они положили начало бюрократической модели.

В начале 90-х в Молдову проникли первые иностранные компании. Они открыли в нашей стране дочерние предприятия и представительства. Обладая высоким уровнем развития, они передали «дочкам» свою систему управления зарубежного образца. Система эта основана на научно-практическом опыте, который оттачивался не одно десятилетие. Так в ряде молдавских компаний появилась рыночно-бюрократическая модель.

Стратегия как фундамент существования

Среди факторов, характеризующих культуру управления, можно выделить:

• знание и понимание базовых и вспомогательных процессов, происходящих внутри компании;
• знание и понимание управленческих процессов, а именно: процессов планирования, организации мотивации и руководства, контроля, коммуникаций и принятия решений в компании;
• знание и понимание построения организационной структуры в отношении к конкретным целям;
• знание и понимание потребностей рынка и внешних факторов, воздействующих на организацию;
• умение выставлять стратегические цели и планировать их достижение.

Основа стабильности компании — оценка возможностей, постановка четких задач и их выполнение.

К примеру, через два года компания планирует увеличить производство в два раза. Это задача операционного отдела. Соответственно нужно сформировать кадровый резерв, обучить персонал. За это отвечает HR отдел. Нужно подсчитать расходы и запланировать инвестиции. За это возьмется финансовый отдел. За изучение рынка и планирование продаж возьмется коммерческий департамент. За счет стратегического планирования снижаются риски компании.

«У иностранных компаний стратегическое планирование осуществляется даже на 5–10 лет с учетом финансового планирования. Год проходит, подводятся итоги, сравниваются результаты, после чего стратегический план корректируется», — рассказывает Александр Руссу.

Мобильность в ущерб стабильности

В организациях с кланово-предпринимательской моделью управления зачастую отсутствуют описанные стратегические цели. У них нет рациональной организационной структуры. Очень часто отсутствует четкое разделение труда по функциям (маркетинг и продажи, производство, финансы, HR и т.д.). В таких компаниях нет понятного разделения базовых процессов (производство и продажи) и вспомогательных (HR, финансы и т.д.). Почти во всех предприятиях такого образца отсутствуют описанные управленческие процессы (планирование, организация, мотивация, контроль, коммуникации и принятие решений), а некоторых процессов вообще не существует, например, процессов целеполагания, стратегического и тактического планирования

В таких компаниях отсутствуют внутренние нормативы и регламенты. Все происходит спонтанно, чаще всего это реакция на среду. Что-то случилось — принимается решение, компания двигается дальше. Структура таких компаний зачастую непонятна. Все делают все. Генеральный директор может заниматься и продажами, контролем производства. Нет четкого разделения полномочий и ответственности внутри компании. Возникла такая модель под воздействием социокультурных факторов и традиций. Управленцы таких компаний больше ориентируются на семейные ценности или ценности определенной группы.

По словам Александра Руссу, набор персонала осуществляется не по функциональным обязанностям или профессиональной пригодности, а по личным качествам. Важнейший фактор — уровень доверия. И решения принимаются на основании доверия. Чаще всего в таких компаниях не ведется хронология происходящего. Не ведется учет трендов, роста, развития. Нет аналитики. Поэтому нет и планирования. В компании не видят своего долгосрочного развития и не пытаются сформировать видение того, как она будет развиваться дальше. За счет этого она очень мобильна, но ее существование подвержено высокой степени риска. Отсутствие целей и соответствие действий планам ведет компанию в непонятном направлении. Такие компании чаще всего пытаются заниматься разными видами деятельности, при этом не фокусируя своего внимания на определенных областях, и в конечном итоге они распыляются.

Формальность без цели

В компаниях с бюрократической моделью существует понятная, формализованная организационная структура. Обязательно описание базовых процессов. Зачастую эти процессы не были актуализированы с реальностью, так как у таких компаний нет стратегических целей или они достаточно формальны, не рациональны. Процессы устаревают, но в то же время компания нацелена на их выполнение и соблюдение регламентов внутри компании. К примеру, в таких компаниях есть кадровый департамент, но нет HR-подразделения. То есть ведется учет персонала, но отдела, отвечающего за управление человеческими ресурсами, нет. То есть рациональность подразделений, департаментов и отделов не направлена на достижение целей и результатов.

В компаниях с рыночно-бюрократической моделью обязательно тактическое (до 1 года) и стратегическое (от 1 до 5 лет) планирование. Но стратегический или базовый план компания получает от компаний-«мам» вместе с системой стратегического планирования. Из-за рубежа. «Мама» разрабатывает, в Молдове «дочка» адаптирует. В таких компаниях есть четкая понятная структура, ориентированная на достижение поставленных целей. В таких компаниях понимают потребности потребителей и изучают рынок. У них описаны базовые процессы и делегированы обязанности и полномочия. Базовые процессы отделены от вспомогательных. Существует функциональный подход управления как производственными процессами, так и людьми. Все функции описаны, поставлена четкая цель. Это очень удобно. К примеру, небольшие молдавские компании сталкиваются со следующей ситуацией: сотрудник в компании занимался всем. Но он покинул ее. Компания не может найти ему замену. Она терпит убытки. В компаниях с рыночно-бюрократической моделью подобного не происходит. Нового сотрудника готовят заранее, а когда он приходит, то получает все инструкции, функции и цели. Изучив их, он в скором времени приступает к своим прямым обязанностям. Фокусируются такие компании только на одном виде деятельности и занимаются выпуском одного продукта или услуги или взаимозаменяемой категорией продуктов или услуг. Правда, чаще всего собственное стратегическое планирование в таких компаниях отсутствует. Они получают его от «мам». И не всегда осознанно. Почему таков план, и почему выставлены те или иные приоритеты и цели? Это одна из их самых серьезных проблем.

ОТ РЕДАКЦИИ

Компаний, где представлена исключительно одна модель управленческих культур, почти нет. Чаще всего одна из культур более выражена по сравнению с другими. Кроме того, существует много исключений.

Acvila Grup

«Холдинг Acvila Grup — группа из восьми активно функционирующих разнопрофильных компаний. Каждое предприятие — отдельная самостоятельная единица со своими планами, со своей организацией. В Acvila Grup нет ярко выраженной формализации. Разделение на разные структуры очень сильно мешает работе, — объясняет президент холдинга Николас Никула. — Мы даже провели такой эксперимент: весь менеджмент головного офиса, в том числе и я, стал работать в одном помещении. «Растворили» все департаменты. Работа менеджмента Acvila Grup стала намного эффективней. Быстрее принимаются и выполняются решения».

Планирование в Acvila Grup происходит на уровне каждого предприятия, но с учетом общей политики группы компаний. То есть при представлении планов присутствует президент холдинга и четыре человека, которых можно условно назвать советом директоров Acvila Grup. По словам президента холдинга, в Acvila Grup текущие показатели (объемы продаж, прибыль) планируются до одного года. Но не более того. Инвестиционные вложения планируются на срок от трех до пяти лет. «Более, чем на год, в условиях Молдовы планировать нельзя, — уверен Николас Никула. — Я скептически отношусь к планированию. Зачем нужны планы? Чтобы их корректировать? Одно время я изучал и применял различные схемы планирования и понял, что управлять бизнесом закрытыми глазами конечно нельзя, но и увлекаться планированием тоже не стоит». Годовое планирование в головном подразделении Acvila Grup занимает не более одной недели.

Если есть необходимость в разработке и выполнении какого-либо проекта, назначается ответственный, составляется план действий, и проект размещается в базе данных. В Acvila Grup существует общая база данных. За нее отвечает отдельный человек. Он вносит все задания, проекты, информацию о них. В то же время он постоянно вносит информацию о том, на какой стадии находится тот или иной проект. Работник, ответственный за базу данных, постоянно информирует президента холдинга о состоянии дел и о продвижении проектов. Кроме того, президент холдинга в любое удобное для себя время может зайти в базу данных и узнать, как обстоят дела. Это обеспечивает строгий контроль и экономию времени.

Agroindbank

В Agroindbank разрабатывается как тактический план на один год, так и стратегический — на пять лет. Во главе банка — общее собрание. Именно оно утверждает стратегический план развития. Также собрание утверждает политику банка в сфере менеджмента, в области дивидендов, его структуру и т.д. Общее собрание проводится раз в год. В редких случаях чаще. Ступенью ниже — консилиум банка. В его составе семь человек, включая председателя банка. Консилиум состоит как из акционеров, так и из специалистов банковского сектора. В его составе нет сотрудников Agroindbank. Консилиум отказывает в просьбах или принимает положительные решения, представленные на рассмотрение председателем банка. Также он утверждает все регламенты, внутренние нормативы, функции всех администраторов. Ниже консилиума — председатель банка. По словам начальника департамента человеческих ресурсов и организации Татьяны Сахановски, он управляет и контролирует деятельность заместителей председателя. Всего в Agroindbank их пять. Каждому из них подчиняется от одного до нескольких департаментов. К примеру, зампредседателя по коммерческой деятельности и инвестициям отвечает за бизнес центр, отдел корпоративных инвестиций и т.д., а также курирует дочернюю компанию MAIB Leasing. «Дочка» почти в точности повторяет структуру «мамы» и полностью автономна. Начальникам департаментов подчиняются начальники отделов и служб. Ряд департаментов, как, например, юридический, департамент внутреннего аудита и другие, напрямую подчиняется председателю банка.

Контроль работы банка осуществляет комиссия цензоров. Она состоит из трех человек. В ее составе нет сотрудников банка. Их выбирает общее собрание, которому она и подотчетна. Комиссия разрабатывает план проверок, который включает финансовый аудит, менеджмент, контроль человеческих ресурсов. После утверждения советом банка он выполняется членами комиссии. В течение всего года комиссия цензоров готовит отчет и на общем собрании вместе с советом банка представляет результаты. На основе их отчета корректируется стратегический план. Кроме ревизионной комиссии существует комиссия, которая проводит внутренний аудит. Она подотчетна совету банка и состоит из сотрудников банка. Ежеквартально она отчитывается консилиуму о том, какие нарушения и ошибки в ходе проверок были выявлены, и как продвигается развитие банка в соответствии с тактическими планами.

Red Union Fenosa

Молдо-испанская компания Red Union Fenosa по структуре почти повторяет корпоративные функции материнской компании Union Fenosa (собственность Gas Natural). «В Red Union Fenosa SA используется матричная система управления, — рассказывает корпоративный директор компании Лопез Кампо Франчиско Хосе. — Структура ее построена по принципу двойного подчинения. С одной стороны, отделы иерархически подчиняются высшему руководству местной компании, а функционально они зависят от материнской компании». Все компании группы Union Fenosa работают в соответствии со стратегическим планом Bigger. Он рассчитан на период с 2007 по 2011 гг. Цель его — увеличить производственные активы, удвоить прибыльность акций. В его рамках в течение 4 лет будет инвестировано в развитие бизнеса группы 9 млрд евро. В молдавскую компанию — 900 миллионов леев. В подчинении корпоративного отдела Red Union Fenosa существует отдел контроля и аудита, который следит и контролирует выполнение плана на местном уровне.

Андрей ГИЛАН. Специально для журнала Business Class. 05.03.09

Понравилась статья? Подпишись

Похожие записи:

1 Comment

  • Александр

    Очень бы хотелось с Вами познакомится и пообщаться на темы описываемые в Вашем блоге. Если Вам это покажется наглым или не стоящем Вашего времени, можете проигнорировать это сообщение. Тогда познакомимся при случае :)

    (Обязательно)
    (Обязательно, не публикуется)