Даже в самые сложные для компании времена у нее всегда есть шанс выжить. Примеров тому — бесконечное множество. В 1990 году Nokia была на грани банкротства. Основную прибыль на тот момент ей приносили подразделения, которые выпускали резину, кабель. Став у руля, ее легендарный кризис-менеджер Йорма Оллила сделал упор на выпуск электроники. Сейчас компания — лидер на мировом рынке мобильных телефонов. Или чего стоит история IBM. В 1992 году корпорация понесла убытков на 8 млрд долларов! Пришедший кризис-менеджер Лу Герстнер переориентировал компанию, которая выпускала компьютерную технику, на информационные системы и работу с клиентами. Сегодня она — один из лидеров по выпуску информационных решений. Рассказывать об удачных примерах кризис менеджмента можно до бесконечности. Овладение сложной ситуацией и устранение большой степени риска в компании — искусство, которым пытаются овладеть менеджеры во всем мире. А что такое кризис менеджмент в Молдове, и применяется ли он на фоне происходящих в стране экономических потрясений?

Кризис неизбежен

По словам директора консалтинговой компании Professional Business Consulting Александра Руссу, кризис — это суд, перелом. Это — переворот, во время которого неосознанность и неправильное управление рождает непредсказуемые проблемы. Кризис нарушает организованность целого.
В экономике кризис разрушает множество наиболее слабых и наименее целесообразно организованных предприятий. Отбрасывает устаревшие способы производства и формы организации предприятий в пользу более современных.

Кризисы неизбежны. Это — регулярные, закономерно повторяющиеся этапы циклического развития любой системы. Кризисы начинаются тогда, когда потенциал прогресса главных элементов системы в основном исчерпан и уже родились и начинают борьбу элементы новой системы, представляющей будущий цикл.

Можно ли предвидеть и прогнозировать кризисные ситуации? В одних случаях можно, когда кризисы наступают вследствие перемен, которые мы можем и успеваем понять и оценить, в других — нет. Антикризисное управление существует для того, чтобы, если возможно, предупредить и избежать его появления, а если это невозможно, ограничить развитие кризиса и смягчить его последствия.

Приказано: выжить

В развитых странах кризис менеджмент — неотъемлемая часть менеджмента. Если есть какие-то предпосылки кризисных потрясений, в действие вводится стандартный набор обязательных мер или своего рода «аптечка». Стратегический план (план развития компании на срок более одного года) отодвигается на задний план. Приоритет отдается тактическим задачам и мероприятиям, рассчитанным на краткосрочный и среднесрочный период. Постоянно проводится корректировка задач. В этот момент руководство все время держит руку на пульсе. Если есть необходимость — реагирует. Промедление смерти подобно. Кроме того, у компании, как у больного в палате, постоянно проверяют состояние здоровья. У нее намного чаще, чем ранее, снимают основные показатели: данные о финансах, ликвидности, изучают настроение трудового коллектива. Происходит учет всех расходов вплоть до копейки. В западных компаниях существуют даже антикризисные департаменты. Их сотрудники просчитывают любые вероятные потрясения и принимают решения по снижению риска для компании.
По словам Александра Руссу, для компании выходом из кризисной ситуации могут быть самые необычные решения. Это и сокращение расходов, и избавление от ненужных активов. Могут применяться и более радикальные меры. Компания может быть ликвидирована. Иногда лучше на ранних стадиях закрыть компанию, чтобы сохранить накопленные резервы, чем оттягивать ее печальный финал, который все равно закончится банкротством, и потерять все резервы. Через какое-то время компания или ее инвесторы могут опять появиться на рынке. Это лучше, чем потерять все раз и навсегда. Другой выход — переориентирование производства, продаж и т.д. Изучить ситуацию на рынке и действовать в соответствии с конъюнктурой. Такие схемы применимы и часто оправданы.

Молдавские корабли

В Молдове во время кризиса руководители компании принимают решения импульсивно, спонтанно. Во многих компаниях нет ни то, что стратегического, но даже тактического плана. Где загорелось, там и погасили. А какой ценой достигли результата, не столь важно. Александр Руссу сравнивает молдавские компании во время кризиса с кораблем, который попал в шторм: «Еще чуть-чуть, и он будет раздавлен волнами. Задача, стоящая перед капитаном,— любой ценой спасти корабль. Чтобы ее выполнить он берет в руки штурвал и пытается вывести корабль из шторма. В это время к нему обращается матрос: «Мы все равно умрем, давайте устроим матросам пир». Капитан разрешает им пить и есть. К капитану обращается купец: «Корабль все равно утонет. Прости мне долги». Капитан, махнув рукой, прощает. За штормом следует штиль. Корабль спасен, а с ним и команда. Казалось бы, все уже позади. Ан — нет. Все самое сложное для команды корабля еще впереди. На корабле нет ни еды, ни воды, ни денег, чтобы закупить провизию в ближайшем порту. Печальные последствия неизбежны…»

То же самое происходит сейчас и с молдавскими компаниями. Их руководители для выживания компаний берут либо непростительно дорогие кредиты, не задумываясь о том, как они будут возвращаться, увольняют необходимых компании сотрудников, либо, что еще хуже во время кризиса приобретают ненужные для компании активы.

Правда, есть и положительные примеры. Автору материала рассказали об одной консалтинговой компании, которая специализировалась на хэд-хантинге. Сейчас ее услуги по подбору и поиску персонала не очень пользуются спросом. Компания вовремя переориентировалась на «коллекшн» (цивилизованное выбивание долгов). Благо, в компании были квалифицированные юристы. Количество клиентов сейчас у компании постоянно растет.

Продажи в кризис.

«Да, сейчас в Молдове продажи упали. В стране негативный баланс. Из компаний очень быстро вымываются деньги. Они сейчас увольняют, сокращают порой до 30% ключевых сотрудников, пытаются экономить, играть за счет поставщика, не доплачивают ему или тянут с оплатой, кредитуются под «дорогие» проценты, — рассказывает директор TOC Business Consulting Алексей Гуцага. — Но эти меры ничего не имеют с кризис менеджментом».

По мнению директора TOC Business Consulting, кризис менеджмента как такового не существует. Существует менеджеры, которые при любых обстоятельствах знают, что происходит на рынке, умеют выстраивать конкурентное преимущество, субординировать работу всех звеньев и партнеров компании, могут обеспечить им синхронизацию и проконтролировать этот процесс. Такие менеджеры есть и в молдавских компаниях. Но многие работают в состоянии постоянного аврала. Им не хватает времени на системный анализ. Им постоянно нужно что-то гасить, вместо того, чтобы все взвесить, подумать и сделать серию ходов, которые принесут им максимальный эффект.

По мнению Алексея Гуцаги можно увеличить объемы продаж и производства даже в самые неблагоприятные времена. Он приводит пример того, как можно увеличить объемы продаж в фармацевтике.

«В каждой из аптек медикаменты заказывает заведующий аптекой. Он согласовывает заказы с отделом продаж дистрибьютора. Отдел продаж — это 20–30 операторов, которые «висят» на телефоне и оговаривают с фармацевтами каждую заказанную позицию. В аптеке продается от 4 до 20 тыс. позиций. Представьте, сколько времени он тратит только на заказ. Каково же качество коммуникации при подаче заявки? Реально ли уследить за всеми позициями при такой организации системных процессов? Кроме того, заведующий не может предугадать с точностью, какие продажи будут в ближайшее время, и что будет распродано в первую очередь. Чтобы работать более эффективно, а также учесть фактор ненадежности поставщиков, заведующий часто заказывает наверняка и на месяц, а то и на три вперед, и не всегда то, что нужно. Из-за этого аптека завалена лекарствами, которые не были распроданы. Нами установлено, что в молдавских аптеках в 2–2,5 раза больше лекарств, чем необходимо, — рассказывает Алексей Гуцага. — Поэтому у них постоянно возникают проблемы с запасами, просрочкой товаров и потерей продаж из-за отсутствия их в наличии. При этом потребитель часто не может в аптеках найти то, что ему нужно. А ведь можно было бы улучшить бизнес процессы. Установить IT- решение, которое свяжет поставщиков с аптеками, а производителей — с поставщиками. Ввести систему по примеру американской розничной сети Wal-Mart. То есть, как только покупатель купил одну упаковку анальгина в аптеке, дистрибьютор уже получил заказ на доставку лекарства. При этом фармацевт никуда не звонит и не беспокоится о его наличии. Процесс автоматизирован. Дистрибьютор всегда в курсе запасов аптеки. Таким образом, продается только то, что нужно потребителю. Рентабельность аптеки и дистрибьютора растет в разы. Период цикла «деньги-товар-деньги» и количество связанных в запасе денег сокращается. А гибкость к изменениям на рынке растет! И подобные схемы применимы и в производстве, и в оптовой торговле, и в ритейле». Раньше на подобные решения в молдавских компаниях не обращали внимания. Сейчас же, в условиях кризиса, к ним проявляют повышенный интерес. Такие решения позволяют отстраниться от конкурентов, стать намного мобильнее.
По мнению Александра Руссу, в этом нет ничего удивительного. Компания — это пять основных областей: финансы, HR, или человеческие ресурсы, продажи и маркетинг, производство, research & development (инновации и разработки). Во главе их стоит управление. Чем грамотнее построено соприкосновение каждого из этих элементов и их взаимодействие, тем прочнее будет компания. Важен каждый из элементов как в отдельности, так и как единое целое. В кризисные времена управлению элементов уделяется особое внимание, налаживается и пересматривается система менеджмента. Если этого не происходит, компания оказывается нежизнеспособной и в конечном итоге прощается с рынком.

ДОПОЛНЕНИЯ К МАТЕРИАЛУ

Виталий ПОПА, директор AXA Management Consulting:
«В настоящее время молдавские компании должны уделять особое внимание взаимоотношениям с клиентами. Не навязывать свои продукты и услуги, а именно развивать взаимоотношения. Агрессивное продвижение на фоне снижения цен является признаком отчаяния, и из-за этого можно потерять клиента раз и навсегда. Также компании должны стараться удержать тот рынок, который принадлежит им. Не гоняться за новыми клиентами, хотя кризис предоставляет интересные возможности. Компании не должны поддаваться искушению диверсифицировать свое производство, услуги. Не должны распыляться. Основной риск состоит в том, что запуск любых новых проектов, во-первых, возможен при привлечении дополнительных финансовых средств, что является затруднительным в нынешних условиях и, во-вторых, основывается на исследовательских данных, которые из-за сильной изменчивости среды не дают возможности точного прогнозирования. Нужно организовывать детальный контроль доходов и расходов и… действовать! Сейчас многие компании как будто парализованы, как кролик, увидевший удава. А нужно действовать и не ждать, что произойдет нечто особенное. Самый эффективный кризис менеджмент — это, когда у компании, помимо основной стратегии, есть в разработанном виде и дополнительный план действий, в котором не только учтены возможные негативные сценарии, но и присутствуют уже готовые решения. Одним словом, к кризису нужно быть готовым всегда, особенно, когда настоящее и будущее предстает в розовых тонах».

Александр РУССУ, директор Professional Business Consulting:
«В самом общем виде последовательность действий при прогнозировании кризисов такова:
• определение целей и временных пределов прогнозирования кризисов;
• понимание причин, сущности и характера данного кризиса;
• определение устаревших и, наоборот, перспективных элементов системы и выявление ядра будущей системы;
• установление поля действия кризиса;
• изучение внешних факторов развертывания будущего кризиса;
• рассмотрение путей выхода из кризиса. Анализ нескольких вариантов выхода из кризиса для разных условий, когда один принимается как основной;
• распознание ошибок в прогнозе, чтобы вовремя внести коррективы, отреагировать на ранее не известные факторы;
• анализ уроков кризиса».

Алексей ГУЦАГА, директор TOC Business Consulting:
«В продажах каждому продавцу очень важны свойства товара. Общеизвестны такие свойства продукта, как цена, качество, отсрочка платежа, срок годности, известность брэнда. Но также существуют и такие свойства, как оборачиваемость запасов для клиента, ROI с продукта (прибыль в соотношении к связанным деньгам), надежность наличия, свежесть продукта. Компании, взявшие на вооружение продажу именно этих свойств продукта, имеют все шансы предоставить своим следующим покупателям более высокую выгоду от сотрудничества. Сейчас, когда финансовая эффективность для всех становится критичной, это может дать значительное конкурентное преимущество, которое трудно скопировать».

Андрей ГИЛАН специально для журнала BUSINESS CLASS 01.10.09

Понравилась статья? Подпишись

Похожие записи:

No Comments

(Обязательно)
(Обязательно, не публикуется)